Виктор Бойко

Учимся бизнес мышлению I

Если слово «бизнесмен» в переводе означает человек, занятый делом, то бизнес-мышление должно объяснять нам, как он осуществляет свое дело. Предварительно ясно одно: не каждый владелец бизнеса обладает бизнес-мышлением. Точно так не каждый играющий в шахматы проявляет подлинное мышление шахматиста, не каждый строитель дачного участка имеет задатки архитектора, и не все пользователи Интернета способны стать программистами. Судите сами: сегодня в каждом городе работает большое количество стоматологических коммерческих учреждений, почти везде есть крупные фирмы, включающие клиники разного класса и объединяющие несколько медицинских направлений. Можно ли утверждать, что всеми ими управляют люди, обладающие особым типом мышления — бизнес-мышлением? Таких не так уж много…

В массе своей владельцы — просто предприимчивые люди, быть может, с задатками бизнес-мышления, а то и без оных. Чтобы действовать по схеме «сообразил — приобрел небольшое предприятие», не надо иметь специфический ум, достаточно желания взвалить на себя груз ответственности и иметь начальный капитал. Нет бизнес-мышления и в мучительных поисках ответов на вопросы, как свести концы с концами, как поскорее вернуть деньги, затраченные на покупку нового оборудования. Это фрагменты изворотливого ума, которым наделен обычный торговец. О каком бизнес-мышлении может идти речь, если хозяин клиники или фирмы настроен лишь на расширение бизнеса и выкачивание прибыли? Сотрудники при этом недовольны условиями работы, качество лечения — сомнительное, сервис — примитивный, обратная связь с пациентами и сослуживцами — не отлажена, а значит, дело пущено на самотек. Тут впору подумать о психологии временщика, а не бизнесмена. Если Вы полагаете, что потребность в бизнес-мышлении появляется только на первых этапах организации собственного дела или в процессе принятия решений «купить или не купить новую технологию», то Вы глубоко ошибаетесь.

Конечно, это требует значительного интеллектуального напряжения, в противном случае потребуются какие-либо средства компенсации дефицита умственных затрат: штурмовщина, рискованные акции, давление на персонал, дополнительные кадры, действия методом проб и ошибок и прочее. Здесь в самый раз посетовать по поводу упрощенного подхода к деловым и личностным качествам руководителя, лидера, владельца бизнеса. В специальной литературе сплошь и рядом встречаются простенькие и порой наивные советы, якобы призванные помочь управленцам повысить эффективность своей деятельности и даже выйти в лидеры. Советов, как правило, около десятка, очевидно, чтобы не перегружать умы, жаждущие познания. Будто достаточно усвоить эти советы — и победа Вам обеспечена.

Приводим некоторые образцы из серии «10 шагов к становлению лидера»: учитесь делегировать; не привязывайтесь к результату; любите людей, а не только результаты; развивайте искусство слушания; размножайте себя! — выискивайте индивидуумов, в которых можно вкладываться; учитесь просить о помощи; разделяйте лидерство и личные потребности; решайте проблемы по мере их появления; развивайте свои способности; планируйте наперед. Простота и случайность «шагов лидера» вызывает категорический протест: такими советами можно удовлетворить только очень примитивных руководителей и создать у них иллюзию профессиональной подготовки.

Особенно оригинальна рекомендация «размножать себя, чтобы освободиться от прежней роли». Очень «свежо» звучит наставление развивать свои способности: «не основывайтесь только на том, что чувствуете, знаете или во что верите». А если Вы, следуя советам автора «шагов», научитесь слушать, тут же подниметесь на недосягаемую высоту. И зачем Вам учиться бизнесмышлению? Кстати, об умении слушать. Нам встречались руководители, которые умели слушать сослуживцев, но при этом не слышали их. Поступали по-своему, даже не приведя аргументов. Как кот в басне И. А. Крылова: «А Васька слушает да ест». Под влиянием наблюдений мы вывели принцип поведения, характерный для некоторых руководителей: «васькизм» — слушая не слышать и продолжать делать свое, вопреки логике и мнениям сослуживцев. Предлагаем читателю подойти к бизнес-мышлению с позиции повседневной практики.

Бизнес-мышление в повседневной практике

Бизнес-мышление и деятельность по оказанию услуг

Наиболее правильно, по нашему мнению, содержание бизнес-мышления видится в аспектах деятельности по оказанию услуг:

 

  • планирование долгосрочного бизнеса в перспективной рыночной нише;
  • выстраивание корректных отношений с законами;
  • выбор эффективных стратегий развития предприятия;
  • правильный подбор персонала и поддержание с ним продуктивных контактов;
  • формирование потоков постоянных и лояльных пациентов;
  • соблюдение прав потребителей;
  • грамотное осуществление внешнего, интерактивного и внутреннего маркетинга;
  • создание стратегического, организационного и оперативного менеджмента;
  • внедрение и применение на практике идеологических средств управления коллективом — корпоративной философии и культуры;
  • постоянное изучение конкурентов;
  • выявление сильных и слабых сторон собственного предприятия;
  • своевременные реорганизации, усовершенствования и инновации в производстве.

Бизнес-мышление хозяина клиники, по нашему мнению, проявляется в том, чтобы всегда быть в фарватере развития выбранной практики:

  • своевременное приобретение передовых и перспективных технологий оказания стоматологических услуг;
  • обеспечение условий достижения качества лечения в современном его понимании: предварительная гигиеническая чистка, наличие панорамного снимка на консультации и перед началом любого лечения, использование компьютерной томографии и микроскопа, выявление связей между общим здоровьем и состоянием полости рта;
  • проведение своими силами экспертной оценки выполненных дорогих и объемных работ;
  • гибкая политика цен;
  • предоставление пациентам обоснованных гарантий;
  • использование прогрессивных персоналтехнологий.

Бизнес-мышление и инновации

В этом аспекте следует вести речь о субъектах перемен: как они относятся к новому и как осуществляют инновации. В статье «Интеллектуальный капитал как фактор прогресса в стоматологии» В. Садовский разделяет такие субъекты перемен:

  1. Только выдвигающие идеи перемен.
  2. Положительно воспринимающие перемены.
  3. Равнодушно воспринимающие перемены.
  4. Сопротивляющиеся переменам активно или пассивно.

Как нам кажется, никто из владельцев бизнеса не станет отрицать необходимость инноваций. Но одно дело их приветствовать на словах, а другое — активно осуществлять. Автор упомянутой статьи справедливо перечисляет личностные факторы, обусловливающие неприятие перемен: черты характера (неуверенность, слабая воля); недостаточно высокий уровень культуры; аналогии прошлых событий; сниженная компетентность. В свою очередь, на компетентность индивидуума, по мнению В. Садовского, влияют: генотип, общая эрудиция, личный опыт, владение инструментами ориентации. В итоге рассуждений В. Садовский приводит гипотетическую модель факторов, характеризующих индивидуума с позиций его влияния на прогресс. Что примечательно в этой схеме? Она хорошо отражает диалектический момент связующих факторов: интеллект проявляется в способности к оценке; в свою очередь, самооценка приводит либо к самоуспокоению, и тогда руководитель или терпит крах, или извлекает кратковременный эффект; либо он переживает периоды «стратегического озарения», или проявляющиеся в азарте успеха (что, конечно, может негативно сказаться на инновационной деятельности), или стимулирующие предвидение опасности, и это проявится во взвешенности инновационных начинаний. По предварительному впечатлению, схема В. Садовского «работает». Мы попробовали виртуально применить ее к хорошо известным нам владельцам стоматологического бизнеса в России. Действительно, выявляется такая закономерность: с одной стороны, встречаются самоуспокоенные руководители, которые, как правило, попадают в зону «застоя»: фирма медленно сползает с достигнутого в прошлом уровня мастерства стоматологов, хотя сами владельцы бизнеса того не осознают. С другой стороны, известны азартные руководители, плохо просчитывающие сложности и следствия затеваемых перемен, а в результате активные инновации тормозят развитие производства. Сами внедрения пробуксовывают, кроме того, все время появляются «хвосты» прежних инноваций: нововведения были реализованы не полностью, внедрены спешно, без должной подготовки персонала — эффект минимален или отсутствует. Приобретая новую технологию, оборудование, материалы, надо все взвесить, рассчитать, многое упредить. Одни руководители принимают во внимание только несколько факторов, которые выявляются относительно просто, а другие используют сложные аналитические приемы.

Относительно просто взвесить:

  • известность и срок присутствия на стоматологическом рынке производителя технологий и материалов;
  • активность приобретения нового ближайшими конкурентами;
  • позволит ли новое оборудование увеличить прибыль за счет расширения услуг клиники.

Труднее рассчитывать такие моменты:

  • порог рентабельности приобретаемой технологии или процедуры с учетом стоимости и амортизации оборудования, эксплуатационных затрат клиники, себестоимости расходных материалов и оплаты труда специалиста;
  • затраты на ремонт оборудования и приобретение деталей для него;
  • финансовые вложения, которые потребуются для того, чтобы обучить (переобучить) врачей и администраторов активно продавать новшество.

Известны факты, когда владелец клиники вкладывал серьезные деньги на приобретение конкретного новшества, но персонал был не в состоянии эффективно его продавать, реклама новых услуг оказывалась недейственной. В результате сильно увеличились сроки окупаемости инноваций или новшество не принесло никаких доходов. Многих владельцев стоматологических клиник постоянно заботит одна и та же проблема: как поскорее окупить затраты на приобретение то одного, то другого новшества. Возможно, освоение нового проходит нормально, преодолевает закономерные этапы на пути к экономической выгоде, но поскольку предварительный анализ внедрения инноваций был сделан «на глазок», руководителю кажется, что все идет плохо, что он допустил ошибку, что сотрудники не прилагают достаточных усилий, чтобы добиться искомого результата. А так хочется поскорее «отбить» деньги и получить маржу (прибыль)! Поверхностные предварительные расчеты на получение выгод от технологических приобретений оборачиваются «инновационным неврозом».

«Инновационный невроз» — это состояние неудовлетворенности процессом и результатами внедрения дорогостоящих инструментов, технологий и оборудования, выражающееся в самобичевании руководителя и боязни производить затраты на другие инновации.

В случае неудачного инновационного опыта многие руководители средних по величине клиник с большой боязнью двигаются вперед, очень осторожно и слишком долго взвешивают целесообразность приобретения новейших методов лечения, технологий и материалов. В результате они отстают от лидеров и замедляют продвижение в направлении повышения качества лечения и сервиса.

Под влиянием «инновационного невроза» некоторые владельцы клиник остаются на позициях сиюминутной выгоды — осуществляют лишь те шаги вперед, которые приносят немедленную денежную отдачу.

Хорошее бизнес-мышление просчитывает как ближайшие, так и отдаленные прибыли.

Бизнес-мышление и знание

Обычно обсуждение проблемы знаний в деятельности руководителя сводится к признанию их необходимости:

«Без знаний не спланировать маршрут, который ведет к цели».
С. Паркинсон

Реже ставится вопрос об операциональной ценности знаний: это может быть голая теория или имеющиеся сведения носят прикладной характер, то есть их можно применить на практике. Операциональные знания — это совокупность сведений, позволяющих решать конкретные задачи: что, при каких обстоятельствах и как надо делать, чтобы получить искомый результат. Операциональность знаний заключена в возможности предвидения с их помощью:

Savoir c’est previor (франц.)
Знать — это предвидеть.

Чаще всего операциональные знания являются результатом практического опыта или целенаправленного эксперимента. Человек усваивает опыт, передаваемый кем-то (практикующим деятелем, аналитиком, экспериментатором), или обобщает накопленное в процессе своей работы. Операциональные знания излагаются в виде руководства к действию, инструкций и алгоритмов, описывающих поэтапно исполняемые действия, которые позволяют получить необходимые результаты. Операциональное знание можно сравнить с ключом, открывающим только определенный замок. А значит, не всякий опыт может быть полезен в данной ситуации. Хорошее бизнес=мышление включает набор операциональных знаний, из которых руководитель умеет выбрать нужные, помогающие решать конкретную задачу при заданных обстоятельствах.

Посредственное бизнес-мышление состоит из случайных, отрывочных, невыверенных опытом знаний. Бизнесмен как бы наугад выхватывает ключ из имеющейся у него связки и тычет им в отверстие замка. Ключ не подходит, замок не открывается. То есть знания неинструментальны и не годятся для решения данной проблемы, поиска выхода из ситуации.

Организуя работу клиники, Вы обязательно должны иметь набор инструкций и алгоритмов для персонала:

  • для администраторов — «Информирование пациентов об услугах»;
  • для стоматологов — алгоритмы проведения консультаций и консилиумов, презентации пациентам снимков, новейших технологий, микроскопа, разъяснения гарантий;
  • для ассистентов — алгоритмы сопровождения пациентов на разных этапах лечения и алгоритмы согласованных действий с врачом;
  • для всего персонала — стандарты взаимодействия с пациентами, алгоритмы разрешения конфликтов.

Эти и другие инструментальные знания излагаются нами на страницах пяти томов «Психологии и менеджмента в стоматологии». Есть еще один аспект знаний, необходимых руководителю, — психологический. Знания придают ему уверенность, ощущение силы знаний: он знает, что и как делает, о чем говорит, почему приводит те или иные аргументы, на чем основана его вера в реализуемость целей. Однако психологический аспект знаний — коварная штука. Бизнесмен, овладевший отрывочными, не совсем корректными и совсем не операциональными знаниями, может думать, что он знает все: знает что, знает как, знает почему. Ведь он смог организовать бизнес, под его началом работают люди, он успешен, а значит, умен и образован. Забывают о том, что бизнесу частенько способствуют не только личные качества, но и общая ситуация, стечение обстоятельств и просто везение.

Иные руководители полагают, что мыслят масштабно, и на этом основании игнорируют мнения специалистов. Встречаются также руководители, которые не видят и не ценят своих помощников, поскольку не знают, что, как и зачем надо делать; почему, для чего нужно то или это. Помощник высказывает нечто полезное, но у руководителя нет исходных представлений о предмете.

Бизнес-мышление и загрузка руководителя

Здравый смысл подсказывает: успешно совмещать работу у стоматологического кресла с управлением клиникой можно до определенного момента — когда максимум 4 кресла и в штате не более полутора десятка сотрудников. А для кого-то и это уже непосильная ноша и надо решать: то ли остаться врачом и нанять директора, то ли взять в руки бразды правления и найти себе замену у кресла. Многие исполнители двух ролей — руководителя и врача — делают выбор с опозданием, на беду себе и сослуживцам. Толк от «совместительства», по крайней мере, сомнителен, и это понимают владельцы с хорошим бизнес-мышлением. Руководитель одной крупной клиники в Новосибирске удивляется тому, как его коллега «разрывается» между стоматологическим креслом и менеджментом, никак не решаясь оставить лечебную практику: «Кому же я передам своих пациентов? Ой, надо спешить на прием…». Надолго ли хватит здоровья? Не пострадает ли бизнес? Специалист-лечебник и руководитель-хозяйственник в одном лице — это наследие социалистического способа хозяйствования, при котором главный врач клиники разрывался между разными обязанностями. Он лечил пациентов, стоял у операционного стола и в то же время был озабочен текущими кровлями, сантехникой и финансами. Пора отказаться от столь безжалостной эксплуатации ценных кадров.

Истинная коммерция не терпит периодического вхождения в ее проблемы и факультативного постижения ее механики. Тут требуется полная отдача.

Бизнес-мышление и стиль управления персоналом

Речь не о том, что делает руководитель, а о том, как, каким способом он проводит в жизнь намеченное и решает текущие задачи. Общий смысл стилистики руководства людьми не в организационных усилиях и не в расстановке приоритетов, а в том, какими организационными методами они достигаются. Сущность стиля руководства можно сформулировать словами выдающегося отечественного ученого:

Руководить — это значит не мешать хорошим людям работать.
П. Капица (1894-1984), физик.

Стиль управления персоналом может быть:

  • мягким,
  • щадящим,
  • жестким,
  • беспощадным.

Разум диктует действовать по обстоятельствам: во-первых, в зависимости от способности людей воспринимать указания и требования; во-вторых, с учетом ситуации — в одних случаях надо побудить подчиненных действовать быстро, почти не раздумывая, а в других — с чувством, с толком и расстановкой. Тем не менее, жесткий и беспощадный стиль управления встречает поддержку на уровне бытового сознания и у некоторых специалистов в области человеческих отношений.

He that spares the bad injures the good.
Тот, кто щадит дурных, вредит хорошим.
Английская поговорка.

Уважаемый «законотворец» Сирил Паркинсон — сторонник беспощадности и защищает свою позицию: «Нынешнее поколение не всегда принимает беспощадность с готовностью: многие этому качеству предпочитают диплом в области промышленной психологии. Опыт показывает, что подлинный лидер не знает жалости к разгильдяям, бездельникам и тем, кто не болеет за дело. В противном случае все бремя работы падает на плечи усердных работяг. В организации, где служат люди, от которых пользы как от козла молока, остальные быстро теряют чувство локтя. Без элемента страха нет власти, руководитель должен быть окружен этим ореолом». Оставим цитату без комментария, заметив одно:

Все бездельники очень чувствительны к обстоятельствам, в которых можно халтурить.

Однако контроль во всем и одергивание «по мелочам» унижают подчиненных, особенно если они хорошо знают свое дело, интеллектуальны, инициативны. Тогда почему Вы их все время воспитываете? А… понятно — такой у Вас характер. Но где же Ваше бизнес-мышление, призванное выбирать адекватные средства управления подчиненными?

В «больной» управляемой системе доминирует ингибиционный стиль управления. Ингибиционный стиль управления (от лат. inhibit — сдерживать, останавливать, подавлять) характеризуется постоянным прессингом на сотрудников, принуждением к выполнению не совсем понятных им или неодобряемых решений «сверху» и подавлением инициатив «снизу». Обычно такой стиль постепенно ужесточается и распространяется на разные сферы жизнедеятельности предприятия. В коллективах складывается гнетущая атмосфера, преобладают упаднические настроения, злобная критика — все это негативно сказывается на взаимоотношениях по «вертикали» и «горизонтали», а в отдельных случаях «просачивается» в профессиональную сферу контактного персонала. Недовольные сотрудники переносят свой психологический дискомфорт на отношения с пациентами: повышается вероятность грубости, эмоциональных срывов и конфликтов. Руководитель может выбрать неуважительный стиль отношений к подчиненным. Из Киева мне прислали брошюру американского автора о том, как разрyшить собственную стоматологическую практику. Среди прочих вредных советов в ней дается и такой: «Относись к сотрудникам, как к грязи». Звучит шокирующе резко, но, очевидно, подобный стиль встречается, если он упоминается в тексте. Руководители позволяют себе грубо отчитывать подчиненных, делать замечания при пациентах, забывая о профессиональной этике. Сошлюсь на послание стоматолога, которое пришло на мой сайт:

«Уважаемый Виктор Васильевич! Обращаюсь к вам за советом. Просто душа болит за репутацию нашей клиники. Суть вопроса в том, что руководитель, он же и владелец клиники, в последнее время позволяет себе в присут ствии пациентов нелестно отзываться о докторах и зубных техниках, указывать на ошибки в грубой форме. После чего доверие подорвано. Бывает, по выражению лица пациента видно, что он сомневается в правильности проводимого лечения, даже если доктор все грамотно объяснил и обосновал тактику лечения. Я понимаю: должна быть субординация, но не в такой форме. Помогите, пожалуйста, советом, как объяснить руководителю, что его поведение не совсем правильное и не соответствует уровню клиники. Как не стать врагом руководителя (дескать, яйцо курицу учит)?»

Скажу честно: просьба дать совет поставила меня в тупик. Хозяин клиники не просто бестактный человек, но и примитивный. Как можно принижать своих коллег в глазах пациентов и тем самым наносить вред клинике и себе лично?! Мне понятно одно: делая замечания коллегам в присутствии пациентов, хозяин хочет набрать себе очки доверия — смотрите, какой я профессионал, какой требовательный руководитель! Ясно и то, что у босса проблемы с рефлексией: он не учитывает, что чувствуют публично побитые подчиненные и что могут подумать пациенты о таком стиле отношений с коллегами. А какой совет можно дать в противостоянии хамству и дурости? Сделать замечание боссу — нарваться на неприятности. Поговорить об уроне, наносимом престижу клиники, — не поймет. Выступить с критикой на собрании — нажить себе в лице хозяина вечного врага. Подсунуть как бы невзначай брошюрку о плохих манерах — читать не станет или пролистает, но себя не увидит. Остается одно: в беседе с боссом признать его право высказывать замечания и попросить делать это без пациентов. Авось поможет. Хотя…

Кто разума не имеет, тому и кузнец не вкует.

Русская поговорка

Хорошее бизнес-мышление использует преимущественно мягкий и щадящий стили управления персоналом, поскольку в этом случае сослуживцы испытывают уважение к себе со стороны руководителя и мотивируются на повышенную самоотдачу в повседневной работе. Как выработать в себе привычку «мягко» управлять сотрудниками?

1. Научитесь блокировать неуместную жесткость и беспощадность.

Для этого надо:

  • осознавать, кто из членов коллектива в какой форме будет воспринимать Ваши управленческие действия или решения. Реакции надо предвидеть и продумать свои ответные действия;
  • заблаговременно заручаться поддержкой руководителей подразделений и неформальных лидеров, пользующихся влиянием в коллективе. Прежде чем проводить в жизнь свои решения, посоветуйтесь с руководителями и лидерами, узнайте их настроения, учтите их замечания и советы;
  • в некоторых случаях уместно поручить руководителям подразделений проводить в жизнь согласованные с ними управленческие мероприятия.

2. Постарайтесь выделить и проанализировать проблемы, которые могут возникнуть при осуществлении инноваций или коррекции сложившейся ситуации.

Неожиданные трудности, несогласованные заранее действия обычно провоцируют людей использовать неадекватные формы поведения, например давление на подчиненных, повышенный голос, резкость возражений и т.п. Интеллект не справляется с возникшей нагрузкой, и происходит компенсация «вакуума» посредством неадекватных способов.

3. Поставьте перед собой цель убеждать подчиненных, а не «давить» на них.

Такая цель успешно реализуется при следующих условиях:

  • узнать точку зрения убеждаемых сотрудников;
  • понять, что движет их возражениями и сопротивлением;
  • привести свои аргументы, честно и публично оценивая все их сильные и слабые стороны («за» и «против»);
  • постараться сделать сотрудников соучастниками рождения вывода, к которому Вы хотите их склонить, — в этом технология убеждения.

Бизнес-мышление и обучение персонала

Руководитель обучает стоматологов

Повышение профессионального уровня специалистов может осуществляться под влиянием разных обстоятельств, их выбор обусловливается качеством бизнес-мышления. Попробуйте проверить себя. Что заставит Вас послать доктора на курсы обучения:

  • производственная необходимость, например расширение спектра оказываемых услуг (вводится хирургическая имплантология или осваивается новая технология лечения и т.п.);
  • знакомство с рекламой новых технологий и материалов, которые Вы решили приобрести;
  • пример ближайших конкурентов, освоивших какую-либо инновацию;
  • личная инициатива врача пройти обучение;
  • пришло время направить врача на курсы, чтобы затем подтвердить сертификат;
  • понимание необходимости постоянного профессионального роста специалистов.

Наверное, Вам захотелось отметить каждый пункт — Вы действовали гипотетически, а практика показывает иные результаты. Хорошее бизнес-мышление подсказывает владельцу клиники, топ>менеджеру, главному врачу целесообразность составления программы профессионального роста для каждого специалиста в клинике. При подготовке такой программы учитываются интересы клиники и конкретного специалиста, обсуждаются место, время, периодичность и материальные затраты на обучение (за счет клиники или сотрудника), планируются показатели производственной отдачи, обучение увязывается с переаттестацией (государственной и/или внутриклинической). Если бизнес-мышление хозяина клиники посредственное, то обучение персонала носит спонтанный характер, поскольку оно проводится при появлении производственной необходимости, под влиянием рекламы или примера лидеров в стоматологии. Если вы отпускаете врачей на учебу только по их настоянию, это также свидетельство ограниченности бизнес-мышления. На практике мы находим свидетельства и плохого бизнес-мышления: повышение квалификации пущено на самотек. При выборе места и содержания краткосрочных курсов обучения врачи руководствуются больше эмоциями — «хорошо бы съездить куда-нибудь и поучиться». Нередко владелец клиники или главный врач направляет стоматолога на обучение не по принципу «перспективы и отдачи», а из соображений лояльности. Наконец, ни о каком бизнес-мышлении хозяина клиники не приходится говорить, когда врачи обучаются с целью государственной плановой переаттестации. Это «принудительная» система повышения профессиональной подготовки.

Еще один важный аспект обучения персонала — что мы хотим иметь в результате? Приобрести дополнительный технологический навык? Научить специалиста продавать новую услугу? Мобилизовать весь коллектив на продажу технологии или материала, освоенных представителем клиники?

Хорошее бизнес-мышление ставит комплексную задачу:

Руководитель обучает персонал общению с пациентами.

Если он нацелен на получение прибыли, качество лечения и сервиса, это дает ему право наставлять подчиненных — врачей, администраторов, ассистентов. Однако наставлять можно до известного предела, до тех пор, пока срабатывает здравый смысл и фиксируются элементарные ошибки персонала. Хорошее бизнес>мышление всегда и вовремя подскажет, где надо остановиться в стремлении учить других. Плохое бизнес-мышление не способно увещевать его носителя: «Ты превышаешь уровень своей компетенции; твои советы не воспринимаются сослуживцами; пригласи на помощь профессионалов».

В нашей педагогической практике нередко встречается тип руководителя-всезнайки. По любому вопросу он готов безапелляционно заявить: «Я это знаю», «Я так и поступаю», «Я так и ответил на поставленный вопрос». Приходится возражать и доказывать: Ваши заверения не совсем корректны; Вы знаете, как надо поступать, но обстоятельства заставляют Вас действовать иначе; на поставленный вопрос Вы ответили неправильно. Почему иной руководитель самоуверен и не сразу готов прислушиваться к мнению профессионала? Ответ прост: человек вошел в роль учителя-наставника, он уверенно выполняет ее каждодневно, а тут другой учит и наставляет его.

Обычно требуются некоторые усилия, чтобы изменить умонастроение владельца бизнеса и внушить ему:

«Учись, мой сын: наука сокращает 
нам опыты быстротекущей жизни».
А. Пушкин. «Борис Годунов»

Руководитель озадачен тем, чтобы персонал получил необходимую психологическую подготовку.

Хорошее бизнес-мышление хозяина клиники позволяет ему увидеть основные направления деятельности персонала, где требуются знания и умения в области психологии общения:

— Привлечение и удержание пациентов. Персонал передней линии надо обучить формировать позитивное первое впечатление и подкреплять его в дальнейших контактах. Важно овладеть логикой изложения информации об услугах, добиться ясности, убедительности и достоверности информации, сообщаемой администраторами «на входе» в клинику, а затем — врачами в последующем взаимодействии с пациентами.

— Проведение консультаций и лечебных приемов. Здесь должен использоваться субъектный подход к пациентам. Он заключается в том, чтобы уважительно учитывать индивидуальные и типические свойства конкретного человека как индивидуума и как личности. Следовательно, надо овладеть азами экспресс-диагностики. Кроме того, консультации и лечебные приемы стоматологов должны включать элементы психологии скрытой рекламы, которая проводится в рамках информационной презентации услуг.

— Осуществление докторами Обязательного Профессионального Общения с пациентами. Оно предполагает умение выявлять, объяснять и разъяснять пациенту информацию с таким расчетом, чтобы пациент увидел и позитивно оценил профессионализм стоматолога и его стремление завоевать доверие.

— Стимулирование у пациентов желания быть в роли дистрибьюторов клиники и врачей. Для этого надо ориентироваться на их потребности как потребителей услуг, предварительно получив соответствующие сведения.

— Работа администраторов. В условиях коммерции психологизируются все функции администраторов: информационная, рекламная, побудительная, аналитическая, имиджеобразующая. Их деятельность оценивается с применением психологических критериев и показателей, включая индивидуальный подход к пациенту, убедительность воздействия и умение продавать услуги.

— Психологическое сопровождение пациентов в клинике от «входа» до «выхода». Подразумевается умение персонала снижать уровень стоматологической тревоги, боязни и страха; работа с «трудными» пациентами; разрешение конфликтных ситуаций, упреждение рекламации.

— Выявление психологических причин отсева пациентов по вине персонала. Под этим углом бизнес-мышление охватывает структуру и содержание консультаций и приемов, информирование пациентов об услугах, анализирует случаи незавершенных рекомендуемых планов лечения, выявляет мнения пациентов о работе контактного персонала.

— Реабилитация и профилактика. Здесь возникают проблемы психологической поддержки пациентов после оказания помощи, обратной связи и корректного реагирования на рекламации.

— В условиях оказания платных услуг особое значение руководитель должен придать психологии обслуживания пациентов. Хорошее бизнесмышление диктует его носителю: психология сервиса — новый и трудно осуществимый аспект в работе контактного персонала. Признаки плохого бизнес-мышления проявляются прежде всего в том, что хозяин клиники ограничивает зону сервиса, видит его только в плане культуры общения и не придает значения медицинскому сервису. Его внимание скользит по поверхности отношений персонала с пациентами: надо здороваться с учетом времени суток, быть приветливыми, всегда улыбаться и т.п. Так проявляется «упрощение», известный неадекватный стереотип осмысления действительности. Проблема сервиса глубже и многограннее, и при адекватном подходе сервис способен приносить доходы клинике.

Продолжение следует…

Литература

  1. Бойко В.В. Психология и менеджмент в стоматологии. Том I. Клиника — «под ключ». —2009. —1080 с.
  2. Бойко В.В. Психология и менеджмент в стоматологии. Том II. Персонал и персонал)технологии. —2010. —820 с.
  3. Садовский В.В. Интеллектуальный капитал как фактор прогресса в стоматологии. // Экономика и менеджмент в стоматологии. —2005. —№3 (17).
  4. Паркинсон С.Н. Законы Паркинсона. М., 1989.
Поделиться с друзьями: